降低运费，一个巴掌拍不响

作者：胡珉，北京乐思门咨询有限公司总经理
改编后发表于《环球供应链》2005年第19期

3月23日随着国家发改费的一声令下，汽油出厂价格每吨提高300元。全国的成品汽油零售价格跟着全面上涨。以中石化北京为例，90号汽油由原来的3.42元/每升调整为3.67元/每升，93汽油由原来的3.66元/每升调整为3.92元/每升。而回想03年底，93号汽油的价格为3.20元/每升，至今已有20％的涨幅了。虽然，此次调价还没有波及到对物流企业影响最大的柴油价格，但春耕后的5月份的形势不容乐观。再联系到去年开始的“治超限超”运动，再联系到这次“两会”尚在讨论的“费改税”议题，物流公司老总们的汗滴都恨不得变为油滴了。而后，善良的企业物流的经理们可能会赔上些泪滴，而其他的经理们可能会依然如故。反正“四个轮子”依然好找，反正拼命压低运价这招屡试屡爽。

真能屡试屡爽吗？某电缆制造商春节前刚完成了全国各线路的运输招标。可刚到三月份，该公司却不得不将其中某些线路原中标的运输商给换掉。探明原因，原来的运输商在投标时是采用的“先牺牲”的战术，以极低于成本的报价抢占了资格，以图进入后择机涨价。而不成想，电缆公司的运输经理在投标后已经上书总爷们，对此次招标活动取得的圆满成功大书特书，还怎好意思涨价呢？于是乎，该运输商为了控制其自身的成本，变成了要车车不到，找人找不着。于是乎，电缆公司不得不更换运输商，但要求新上的运输商按原来的中标价格执行。如果，原来的中标价格是很低的话，换谁来做，最后的结局都是一样，涨价！

再考察去年12月华东某跨国公司（季节性产品，夏季为旺季）的各线路的运输招标合同、中标企业和中标价格，我们也可以清晰地得出中标物流商的心理轨迹：

• 以原低于市场的价格投标，抢占资格；
• 在第一季度淡季时分，亏着做；但能跟货主们混个脸儿熟，嘿嘿！
• 赌今年第二季度油价还会上涨，或赌“费改税”的政策出台并实施。然后以此宏观环境的变化为借口，找货主企业单独协商涨价事宜；
• 还有一招，即在每月结算时做文章；对于按吨计费的体系，在运量上做文章。每月几百张单子，偶尔计算吨数是虚增顿数；或完全借助于货主企业物流经理的“一支笔”
• 实在不爽，扯呼；

明眼人可能会说，为什么不在招标文件中多设立条款，杜绝各种可能涨价、降低服务质量、扯呼的现象？能这样做当然好！可又如何控制宏观环境呢？况且，由于多数的物流经理均视运输服务为商品（Commodity），即有大量的同质的提供者参与的市场。因此，他们认为可以不断更换，不断更替服务商。而此战略背后的战术中，也大量应用了设立保证金、按服务质量的降低扣钱的条款，以期望用扣回来的钱弥补运输费用。如今年2月份华南某市的一个厂家对其几十条运输线路进行招标，就是如此。但代价是，有些线路居然没有人来投标。

第二个要考虑的因素是照明及动力。与传统的仓库作业不同，仓库的再加工涉及到更多的手工作业，需求更好的照明条件，最好保证工作台的照度大于300勒克司（注：一盏25瓦的电灯，距桌面0.5米时，桌面上的照明强度为50勒克司），以减少工人的疲劳程度和差错率。很多的再加工工作还要使用设备、测试仪器；心肠好的“拿摩温”还可能给安空调，以杜绝挥汗如雨。因此，动力的使用及成本也是不可忽略的因素。

我们说，降低运费，一个巴掌拍不响。除了宏观环境的制约，在微观操作层面，太多的企业物流经理（更多地是运输经理们）不断追求的是单价的降低，而忽视了商品或服务永远会有个合理的价格，很多时候还忽视了这样一个公式

运费＝单价 x 运量

影响运费的有两个参数。单价，在运输模式不改变的情况下，会有个低限。比如，北方的某电脑公司，采用的是有工厂直送各地经销商的运送策略。考虑到产品和渠道的特性，多为零担运输。而如果把一些线路合并起来，即干线整车运送模式，单价就会变化了。在交流时，对方经理曾谈到：“是否会在一些区域设立分拨中心，而会增加库存、仓储的成本？”答案是：“会的！”但这不意味着我们不去尝试，不去测算。而又有多少物流经理去测算呢？不少人会回答：“这干我何事？我的任务就是降低运费。”的确，企业物流体系的组织结构、绩效考核均会影响经理们的行为。电脑会跌价，但如何是在经销商手里跌价，会不会管？如果厂商管，那道理是一样的，无非是跌价在谁手里。如果不管，那么经销商就会对库存量严格控制，而采用小批量多密度的订货方式，问题还是甩给了厂商：断货或压库存、零担或整车。成本、仓储成本的担心是正常的，但问题是我们是否有信心和能力去控制他们，而不是简单地从仅从运费单价，案板上的肉总有剁完的时候啊！

事实上，当我们仔细分析企业的物流成本时，往往会发现还有很多其它的项目比如，货物在自己体内的来回调动，即使运费单价已经降得很低了，运量安排的不合理，同样造成运费的增加。前两年，就曾有服务一个大家电公司的物流企业老总交流说：“客户总是把经历放在跟我们谈价格上。可当我们承运时，每当发现有很多的由于库存策略不合理而造成的运量上的重复，要是我自己的企业早就心疼了！”还有，就是由于某地缺货而采用的应急方案的额外运费支出、破损、丢失等费用，这些都跟我们作业战略、政策和流程有关，是管理上的问题。谈运价降低，“简单”，谈运费降低，难！好的物流经理，应该是不断地挥舞着两个巴掌，一个是对外的运价谈判，一个是对内的物流管理。否则，一个巴掌拍不响的！