案例源自《Designing & Managing the Supply Chain》，作者David Simchi-Levi等。

Biz公司是一家生产和销售软饮料的公司。目前，坐落在亚特兰大和丹佛的两家制造工厂向全美约12000家销售店或者商店供货。目前的销售系统要求在货物发送到零售店之前先运到坐落在芝加哥、达拉斯、萨克拉门托的三个仓库。

软饮料的边际收益大约为20%，所有产品的每库存单位价格为1000美元。尽管存在很高的利润，但是新上任的老总认为目前的销售系统并不是最有效的。在最近的一次股东大会上他指出Biz公司目前采用的销售战略大约是15年前制定的，而且从没有修改过。其销售战略包括以下步骤：

在制造工厂生产并存储；

挑选、装载，然后运到仓库/配送中心；

卸载，并储存在仓库；

拣选、装载，然后配送到商店。

最近，A公司完成了一份综合性的市场研究报告。报告表明，市场有明显增大的趋势，预计不同区域市场的成长速度是一致的，但公司5种产品的市场成长速度是有差别的。公司两个制造工厂的可变生产成本随着产品而不同，并且它们之间也是不同的。并且，在估计每类产品每扩大100库存单位的生产能力需花费2000美元的情况下，公司股东们不愿意冒着成本和风险建造新的工厂，而愿意在现有的基础上扩大生产能力。

另外，因为市场中存在许多竞争性的产品，Biz公司老总为了保持竞争力，他希望交货时间不超过48小时，这意味着仓库和顾客区之间的距离不应该超过900英里。

于是，公司股东们决定重组销售和配送网络来改善他们的物流网络。他们面临的问题是：

1.对顾客和产品进行归类分析对准确建立物流网络有什么影响？

2.公司应该建设多少个配送中心、应该设在何处？

3.工厂生产的每一种产品的产量如何在各仓库之间进行分配？

4.是否应该扩大生产能力？何时？何地？

5.公司怎么才能检验构建的物流网络优越与否？