Westminster公司是世界上最大的保健消费品生商之一。该公司独特的名字标志已经是众所周知。公司始建于1923年，当初公司只是一个从事药品供应的家庭企业。时至今日，该公司的总部仍然位于美国东北部的一个仅有6万人口的风景如画的小镇上。现在Westminster公司已经在欧洲、拉丁美洲和太平洋地区设立了分支机构以支持海外生产和分销活动。

Westminster公司在国内的业务分为3个独立的销售区，每个销售区都拥有自己的生产线，并对本地区的产品生产和销售进行管理，这种分权式的管理模式已经成为Westminster公司引以为豪的历史传统。公司总经理乔纳森?比姆称：这样的一种管理方式鼓励了对工作的责任心和自主性，并且也是整个公司这所以成功的关键因素。Westminster公司的产品是通过由分散的零售商品和批发商组成的营销网络进行销售的。在贸易总额中，食品占37%药品占31%，大众消费品占21%，其他项目占11%。

Westminster公司的现状

近年来随着国内、国际市场竞争的加剧，以及为了满足大型国内客户的需要，Westminster公司被迫重新审视自己的营销策略。公司将把注意力着重放在如何更为有效地参与21世纪的市场竞争上。

Westminster刚刚结束了一个历时数月的广泛调查。这次调查扩要内容是关于客户对未来物流管理有何种看法。研究结果暴露了一系列的问题，在这些问题中，有两个关键问题是必须引起足够重视的：客户的组成结构和客户对服务的需求。

过去10年中，客户的组成发生了很大的变化，公司的基本客户群体已经发展成为两个极端类型：超大型的或者是超小型的客户单位。这样一种变化预计将会在未来一段时间内继续以相对稳定的速度发展。然而，在客户单位上的这种混合型变化趋势将不会对公司的传统的产品营销策略产生重大的影响。公司对国内消费者的销售收入近一半集中在10%的客户群中。真正对大型零售客户销售策略产生影响的是消费者自行购买的非处方药品和保健消费品的迅速增加。精明的非处方药品的生产商为这些大型零售客户提供很高的边际利润，愿意顺应市场的快速变化遵循客户的需要生产产品，吸引了越来越多的精打细算的消费者。特别需要指出的是，2000年非处方保健品和美容用品的销售总额达到了30亿美元。

这次调查结果更加坚定了高级管理层的信念：这些大型客户非常迫切地想要提高自身的物流效率。Westminster公司为了保持并逐步提高重要客户所占的销售份额，提出了几个关键的客户服务事项。在这些事项中，尤其强调了第二个问题，即客户服务需求。调查结果还显示；这种Westminster公司同大型零售客户之间的供应链伙伴关系的合作形式已经成为提高竞争力的一个必不可少的因素。在许多实际情况中，大型零售客户往往指定某一种组织方式，并且时常对具体采用的组织方式的合作条件进行指定。Westminster公司必须保持相当的灵活性以满足各个大型零售客户的不同需要。在理想的情况下，Westminster公司希望能够在实际的伙伴关系中树立自己的领导地位。

案例：

成功的零售商和批发商都非常关注如何制定物流策略以实现及时、高效和精确的库存定位。Westminster公司已经意识到了这一点。许多大型的企业已经将供应链管理技术作为一种主要工具，帮助企业实现成功的库存管理，并提高整体的经济绩效。Westminster公司物流管理副总载亚力克斯?科德菲尔德说：“我们公司对大型客户的运作方式经历了3个重要变化。第一，传统的补货作业方式将为由POS（销售节点信息系统）驱动的信息系统所代替。客户每天或每两周将产品的销售情况向我们报告，这样一来，就可以保障及时地进行补货运作，并且可以根据预测的销售情况而不是根据市场预测来安排生产。我们将成立负责客户支持的工作小组，工作小组负责现场帮助关键客户更好地进行订单订货和分拨配送管理。第二，现有的订货周期时间将缩短。越来越多的大型客户需要每周两次而不是一次送货。另外，许多大型客户希望能简化生产合同，并且质疑我们公司为什么不能对我们自己的3个消费品生产区实现统一的订单订货运输，以减少成本。对直接到店的运输方式（DSD）地需求也将明显增加。第三，产品将需要不断地、越来越多地满足客户的特殊需求，例如将各单个商店的送货进行组合，定制内包装和在包装上标注产品数量。条形码也将采用行业化标准，如UCC128。通过EDI（电子数据交换）开账单和付款，尤其是在促销补贴和给与折扣的情况下，都将实现无纸化的信息传输。我们公司产品的定价也将根据所提供的服务进行定位，而不仅仅是依据传统的定价方式中包括的订单完成、运输和交付。”

Westminster公司为了平衡客户，将提供像现在这样的更多的分拨配送服务。由于其他一些客户可能不愿意或者没有能力建立这样亲密的工作关系，公司将为这些客户提供高标准的基础服务，来提供用时的、一致的运作绩效。尽管在改进订单完成比率和缩短订单订货周期时间方面面临着越来越大的压力，公司还是会保证这些客户能获得优惠的买价。传统式的采购订单的结算订单也将遵循同一个原则。

为了解决本次调查所暴露出来的问题，公司的首席执行官威尔逊?麦克金要求公司的执行管理委员会成立一个物流特别小组。特别小组的成员来自于每一个职能分支部门的高级管理层，特别小组的任务是对国内的3个销售区域网络的未来变化趋势进行明确，以提高整体运作的分销绩效和反应能力。

Westminster的分销网络 表1概要地描述了Westminster公司现存的分销网络，这个分销网是针对国内的3个消费区域划分的实际情况而建立的。每一个区域都包括一些公司所有的、由公司经营的制造厂和分销设施。表2列出了对这些设施的一些重要需求和库存统计数据。

表1 Westminster公司设施的分布

表2 1992年Westminster的客户需求

特征	地区A	地区B	地区C
总需求（100万磅）	150	72	60
销售额（100万美金）	475	920	271
盒子数量（百万个）	13.2	8.5	9.8
发货次数（1000次）	80	88	73
订购产品数（1000）	1060	683	340
库存周转率（每年）	6.5	10.8	7.2
总的 SKU	1260	430	220

每一个制造厂都是为特定的设施生产特定的库存单位（SKU）。所有的SKU都是在全国范围内销售。由于每一个制造厂的资金费用和固定支出都非常巨大，物流特别小组已经取消了对这些制造厂进行搬迁的打算。

在产成品最终送抵零售商品和批发商之前，制造厂必须将产品送至分销中心。每一个分销中心可以在其所辖销售区域中进行分拨配送。分销中心也可以将产品送往全国各地，但是，根据Westminster公司的区域划分，客户主要还是由距离最近的分销中心提供服务。另外，也允许在分销中心之间进行运输。

从制造厂到分销中心之间的大多数运输都是通过汽车整车运输完成的。空运一般是为了满足加急运输的需要，但是在送往目的地之前也必须通过分销中心进行分拨配送。分销中心和零售商或批发商之间的大多数运输是用汽车以零担运输的形式进行的，运输的规模也从几磅重到装满整个车厢不等。表3按照常规发货重量和提单数量进行了分类，向我们展示了国内3个销售区的发货情况。第一个重量范围是0~70磅，主要是通过小型包裹运输商进行运输的。表中大多数的发货代表的是向上游订货的SKU的订单完成情况。总发货量中大约有67%的发货重量都是低于或等于500磅的。

在确定分销中心的位置时要考虑到市场和产品两个因素。从战略角度来看，大多数分销中心是在全国范围内分布的，这样做的目的是为不同的地理区域提供服务，因为这些地理区域都有着对Westminster产品的巨大需求。个人消费品的需求模式主要是随着人口密集区的不同而发生变化，并且全国3个地区的需求模式通常是一致的。在制造厂附近分布了几个分销中心以降低运输开支。

表4列出了这3个地区中每一个地区当前的运输和库存开支。在每一个分区总的产品运输费率中，每个类别所占比率的级别都各不相同。例如地区A的运输费率的级别为60；地区B运输费率的级别为70；地区C的运输费率的级别为200。转移运输的支出的预算是基于从制造厂到分销中心整车运输的使用率。客户的运输支出的计算则是基于从分销中心到零售商和批发商的零担运输。从分销中心到客户的平均运输时间（以天计）是指从货物离开分销中心的装货码头那一刻起到货物送到客户手中为止的运输时间。如果要对系统进行重新设计就必须考虑到劳动力成本的影响。表5列出了美国部分主要城市的平均计时工资水平。

目前物流特别小组正在考虑3个可能的解决方案：

1．将目前的3个分销系统合并为一个单独的分销系统，这个分销系统将为3个分公司提供服务，这样就能减少目前的仓库数目。

2．利用公用或第三方仓库，以及第三方的运输工具，而不是使用现行的系统网络。

3．维持现状。

表5 美国城市的小时工资率

城 市	工资（美元）	城 市	工资（美元）
伊利诺斯州芝加哥	16.20	得克萨斯拉雷多	13.63
华盛顿州西雅图	17.87	得克萨斯厄尔巴索	13.63
纽约州布法罗	15.59	得克萨斯达拉斯	13.78
纽约州锡拉丘兹	15.59	密歇根底特律	19.38
宾西法尼亚州匹兹堡	16.96	加利福尼亚洛杉矶	16.96
佐治亚州亚特兰大	12.72	明尼苏达明尼亚波得斯	16.96
得克萨斯州休斯顿	15.14	科罗拉多丹佛	16.96
亚利桑那州凤凰城	12.87	田纳西孟菲斯	12.57
密苏里州堪萨斯市	15.90	纽约州纽约	15.14
宾西法尼亚州费城	15.75	加利福尼亚旧金山	17.87

问题：

1. 两个新的方案对转货运费和客户运费会产生什么影响?为什么?

2. 合并仓库对仓库运行支出,客户服务水平和订单完成比率会产生什么影响?

3. 利用公用或者是第三方仓库支出会产生什么影响?这个决定对处理,存储和固定的设施成本又会产生什么影响?

4. 合并后的分销中心进行混合运输将对总体发货状况产生什么影响?

5. 在确定适当的仓库数目的时候应该考虑哪些因素？

6. 在评估一个服务提供商(如:公用或第三方仓库,或者第三方的运输工具)是否能够满足苛刻物流需求的时候,应该采用什么样的标准?

PS：有点长，是《供应链物流管理》中的